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光标的速度

“从传统观念上,你们这样的公司就是一间皮包公司。”曾有证券业人士这样跟赵文权开玩笑。

“这么多年,我们基本上都是在一个相对比较高速成长的阶段,每年保持40%-50%,甚至60%-70%的增长率。” 蓝色光标董事长兼CEO赵文权说。

创业13年来,蓝色光标的规模从最初的五、六个人发展到2008年的700人,2008年的销售额也超过3亿人民币。

2007年,美国权威公关咨询机构The Holmes Report根据全球公关公司2005、2006年度的营业额及其增长率等指标排出前250名,蓝色光标位居第75位,成为中国本土公关公司中唯一入选的企业。

“当时就想着公关公司门槛不高,投资也不大,估计也赔不了什么钱,就做吧。”当时5个创始人之间的默契和信任也让他们觉得,“几个人在一起是可以做一点事情的。”

1994年,赵文权“误打误撞”进入公关行业,并成为中国成立最早的几个公关公司之一——路村公司的总经理。

在路村,赵文权开始掌握一些在中国特殊环境下公共关系的一些基本操作,比如,“大概知道大概的需求是什么,能帮客户解决什么问题”,并开始接触到IT行业,苹果电脑成了他们的第一个客户。

两年后,赵文权觉得“公关这个行业在中国有非常好的发展潜力”,于是和其他4人吴铁、许志平、陈良华和孙陶然商榷,成立蓝色光标。但除赵外,其他4人此时并未在一线负责运营。

尽管目前主要服务于IT、消费品、医疗和金融行业的客户,但蓝色光标成立以来的一半时间内,客户100%都在IT业。

“光标这个词就是IT的一个术语;而当时很多大的IT公司,IBM、Intel、HP,国内的联想、方正,都是蓝色的,所以蓝色也有点高科技行业的标准色的意思。”赵文权解释,“当时我们叫蓝色光标,大概意思就是我们为这个行业提供服务。”

在迪思公关总裁黄小川看来,当年IT行业的飞速发展造就了本土专业公关公司的兴起,国内大多数公关公司都是从IT起家的。

中国国际公共关系协会2000年度国内公关行业调查报告显示,90%以上的公司涉及IT客户服务并成为主要服务领域。

从蓝色光标5个创始人的背景看,他们中有3人跟IT业关系密切,有两个本身就是计算机科班出身。

吴铁虽然是会计系毕业,经历却大多是跟IT相关。1996年成立蓝色光标时,吴是联邦软件的创始人兼总裁,此前他还在用友软件担任高管。

从中科院计算所硕士毕业的许志平毕业后进入联想,并于1996年离开。在联想期间,他历任教育电子有限公司总经理、总裁办公室主任兼技术中心总经理,是当年联想家用电脑、联想1+1品牌的开拓者。

陈良华在北大计算机系浸淫10年,毕业后在北京负责长城电脑的市场推广工作。

孙陶然是赵文权在北大的同级好友,至今已有5次创业经历。除蓝色光标外,孙陶然先后投资创办《生活速递》、恒基伟业、乾坤时尚科技和拉卡啦。

而1999年加入蓝色光标的高鹏,此前毕业于清华计算机系,历任长城计算机集团公司副总和海信计算机公司市场总监。

尽管当时蓝色光标并未直接服务于“六人组合”在任时的企业,但在赵文权看来,这些人在IT行业的经验和资源对蓝色光标而言,价值是相当大的。

蓝色光标团队对IT业的认识以及曾经服务IT客户的经验成为福建实达下单的理由,赵文权在路村时,服务的基本全是IT客户。

在IT世界、计算机报等专业媒体做完大规模宣传后,实达成为蓝色光标的长期服务客户,历时11年。

再如联想。1998年,联想开始接受蓝色光标的服务,目前它把一多半的公关业务都交给了蓝标,双方合作至今已有11年之久。

AMD、Cisco也是蓝标从1998年就开始服务的客户,而Intel、IBM、HP也都曾接受过蓝标的服务。

达晨北京公司董事总经理晏小平认为,国内公关公司“夫妻店比较多”,这种公司在治理结构或财务的规范性上存在很多问题。

蓝色光标的“六人组合”股权是平均的,这在达晨看来,是“比较特别的地方”。

“蓝标之所以有今天的成绩,正是得益于这种股权结构。”赵文权认为,这可以避免了一人独大带来的风险。

20世纪80年代初,伟达公关成为第一个进入中国的国际公关公司,此后,博雅、万博宣伟、奥美、爱德曼等一批知名国际公关公司纷纷将业务范围拓展至中国。

一般而言,欧美公关公司的取费模式是过程导向,按时间收费。就像律师打官司,无论输和赢,都要按先前商定的价钱收费。

赵文权发现,“如果本土公关公司也遵循这个模式,是根本没办法跟国际公司竞争的。”

从最早的福建实达,到联想、Cisco,这个方法无不见效;而且在很长一段时间内,“结果导向”的收费模式都是蓝色光标的重要竞争手段,直到今天它还会在一定程度上坚持这个模式。

美国APC是一家不间断电源(UPS)供应商,也是一家非常重用公关公司的企业。

但在赵文权看来,当时APC愿意支付的费用却“很少,一个月只有2000美金多一点”,如果根据国际公关公司按小时收费的模式和价格,这些钱每个月大概只够购买10个小时的服务。

蓝色光标最初的员工只有五、六个人,虽然来自各个领域,但没有任何公关经验。

2000年,中国国际公关关系协会的年度报告显示,整个国内公关市场仍处于无序状态,没有统一的服务标准 ;行业也缺乏高素质的专业人才和管理人才。

这样的情况下,可能更多地要凭经验、常识去处理业务;幸好当时的公关形态比今天要简单许多。赵文权认为,“如果沟通能力足够强,你是可以在这个行业慢慢积累专业知识和技能的。”

那时本土企业鲜有聘用公关公司的意识;蓝色光标的客户主要是国际公司。直到今天,它几乎80%的收入都来自国际客户。

成立之初,蓝色光标的董事会还破天荒地制定了一个3年计划:第一年净利润要到100万人民币,第二年,营业额要达到1000万;第三年,净资产要达到1000万。

中国国际公共关系协会在其报告中估测,2008年度中国公共关系市场年营业额应超过140亿元,比上年度增加32亿元,而2000年度的营业额只有15亿元;尤其是2006年度以来,每年均保持20亿元以上的增长。

蓝色光标随着这股大潮水涨船高,2008年,整个集团的营业额达3.3亿元。

在2009年《福布斯》中文版调查公布的2009中国潜力企业名单中,蓝色光标以三年来平均每年销售增长69%,利润增长113%,销售利润率14%等指标排名122位,也是唯一入选的中国公关公司。

1999年,创业板要推的时候,蓝色光标的创始人也曾激动了一把,可惜没能如愿。

其实,看到上市的曙光也只是近几年的事,“赵文权们”原本还打算把企业卖掉。

被并购也是不少中国本土公关公司的做法。截至目前,奥美并购了北京西岸,宏盟并购了宣亚,爱德曼收购了帕格索斯。

赵文权说,四五年前甚至刚成立的时候,他们的理想是“做一个中国的奥美或中国的博雅”,而现在的想法是,“看看有没有机会在中国市场做一个小小的WPP或Omnicom”。

WPP (NASDAQ:WPPGY)是世界上最大的传播集团之一,为本地、跨国及环球客户,提供广告、媒体投资管理、信息顾问、公共事务及公共关系、建立品牌及企业形象、医疗及制药专业传播服务,目前市值达77.31亿美金,仅次于Omnicom。

WPP 在全球106个国家内设有2000多个Office,旗下子公司众多,其中包括:伟达公关、奥美公关、博雅公关、智威汤逊、奥美广告等。

WPP被认为是“买大的”:它在18个月内进行了15项收购,包括1987年,以5.66亿美元收购智威汤逊及其下属的公关公司Hill & Knowlton(伟达);2000年,以47亿美元收购了扬·罗比凯广告公司及其旗下的博雅公关、品牌形象设计公司——Landor(朗涛)等。

据了解,在公关行业,一则不成文的规定是,同一间公关公司不能同时服务于两家有直接竞争关系的客户。

这样可以保护客户的商业机密,但不利于公关公司做大规模。WPP的多品牌战略可以在很大程度上迎解这个矛盾。

晏小平表示,蓝色光标计划在创业板融资1亿-2亿人民币,资金主要用于并购。据悉,蓝标在2008年已经并购了博思瀚扬。

目前国内资本市场还没有可以参照的公关公司的案例,即使在私募投资领域,蓝色光标也是仅有的一例。

一位VC对公关公司的模式表示担心,“人是公关公司最核心的东西,人走了,还剩什么呢?”

如何消除资本市场甚至主管审批机构在这一点上的担心,或许是蓝色光标必须解决的问题。

不过赵文权觉得,公关公司作为服务型行业,是典型的轻资产,对于主板而言,模式的确会让人产生疑虑;但对于创业板来说,人们对新模式和新概念接受起来要容易得多。

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